Supply chain practices

A supply chain make folyamata átalakítja a source által beszerzett erőforrásokat termékekké és szolgáltatásokká egy kölcsönösen megegyezett specifikáció alapján. A rugalmasság növelése, a költségek csökkentése és az eszközkihasználtság optimalizálása érdekében egyre több vállalat külső partnereket bíz meg a make folyamatainak végrehajtásával. Jó példa erre, amikor OEM vállalatok kihelyezik termelési, tesztelési vagy csomagolási tevékenységüket szerződéses elektronikai gyártócégekhez. A make folyamat négy üzleti kiválósági elemet tartalmaz:

1. Tartsd szem előtt az üzleti célokat. A gyártásütemezési döntéseknél figyelembe kell venni a vevői és piaci prioritásokat. Vállalatod profit & loss-ért felelős vezetőinek ezeket az információkat át kell, hogy adja a gyártási folyamatokért felelős vezetőknek. Olyan helyzetekben, amikor a gyártási kapacitás szűkös, preferáld a fontosabb vevőket és/vagy azokat a termékeket, melyeken a margin magasabb.

2. Ne csak a költségekre, hanem az átfutási időre és rugalmasságra is törekedj. Egy low mix- high volume gyártási környezetben a ciklusidők és a termelési készletek csökkentéséhez kifejezetten ajánlott a lean legfontosabb alapelveinek beillesztése és alkalmazása, egy húzórendszerű gyártási és alapanyagáramlási rendszer kiépítése vagy a gyártási cella layout-jának az átgondolása. Válaszd ki a legmegfelelőbb gyártástervezési stratégiádat. Mobiltelefon gyártásnál, ahol országonként és szolgáltatónként más-más használati utasítást, CD-t és szoftvert kell a készülékhez párosítani, a nyers telefon igényének átlagos nagysága nagyobb, variabilitása pedig kisebb, mint az olaszországi Vodafone-nak küldendő végterméknek, ezért a termék BOM listájának különböző szintjei más make eljárást igényelnek. A gyorsaság és a rugalmasság csak valós idejű, pontos és elérhető információáramláson alapulhat. A vevői megrendelés státuszának, a gyártási kimeneteknek, a sorleállásoknak, a minőségi teljesítménynek és termelési készleteknek az aktuális állapota nélkülözhetetlen, hogy gyors és pontos döntést hozzunk a gyártás átütemezéséről, ha arra szükség van.

3. Mérd a minőségi előírások teljesülését. Az előre megállapított sztenderdek alapján, minden egyes termelési lépés minőségügyi információit gyűjtsd össze és értelmezd. A gyártási tevékenység résztvevőinek rendelkezésre kell, hogy álljon minden szükséges, valós idejű és pontos információ a minőségről, s ezeket egy struktúrált módszertannal - Six Sigma - elemezni kell. A quality fókusz a termékéletgörbe minden szakaszán jelen kell, hogy legyen. Egyes iparágakban, például az autóiparban kötelező előírás a nyomonkövethetőség (traceability), mely bármely termék bármely komponensére lehetővé teszi a problémák azonosítását és megelőző intézkedések foganatosítását.

4. Szinkronizáld a lánc gyártási tevékenységeit. Tegyük lehetővé, hogy beszállítóink hozzáférnek a gyártási ütemtervhez, a készletfogyáshoz és készletszinthez, hogy könnyebben tudjanak az igény változására reagálni. Állapodj meg ez alapján a beszállítókkal az alapanyag-beszállítás módjáról, gyakoriságáról, leadtime-járól és a kiszerelési egységről. Létre kell hozni azt a szabályrendszert, mely alapján a belső és külső érintettek a kellő időben hozzájutnak a gyártási tevékenységgel kapcsolatos információkhoz, illetve mely biztosítja a közös értelmezést és végrehajtást.

Talán emltenem sem kell, hogy a hatékony működés elengedhetetlen feltétele, hogy a make folyamatodat integrálnod kell a plan, source, deliver és return folyamataiddal. Például a plan mondja meg a make-nek, mikor, melyik gyártósoron mennyi terméket kell előállítani. A source mondja meg, hogy a gyárkapun belül rendelkezésre áll a gyártáshoz szükséges készlet avagy sem, az esetleges kritikus anyag mikor érkezik a gyárunkba. A make tájékoztatja a source-ot a felhasznált alapanyagok nagyságáról, mely meghatározza, mennyit kell rendelnünk a beszállítóinktól. Végül a make ad információt deliver-nek arról, hogy a megrendelt termékeket várhatóan mikor tudjuk kiszállítani a vevőnek.

Az ellátási lánc folyamatainak integrálásán túl a make folyamatot a többi vállalati folyamattal is összhangbe kell hoznunk. A mérnöki változtatások pontos és időbeli bevezetése szoros együttműködést igényel termelés és mérnökség között. A marketing, értékesítés és a gyártás kollaborációja medig biztosítja, hogy a gyártási terrv tükrözi a piaci, vevői és termékekkel kapcsolatos elvárásokat.

A make folyamat indikátorai:

Actual direct labor costs versus quoted labor costs, %

Work in progress inventory DOS 

Az ellátási lánc source folyamata - a plan source terv alapján - megvásárolja a szükséges alapanyagokat és szolgáltatásokat, végrehajtja a beszerzés operatív feladatait, kezeli a vállalat megrendelésállományát a megrendelés feladásától kezdve a raktári bevételezés és bejövőáru-ellenőrzésig (incoming inspection), végezetül jóváhagyja a beszállítói számlák kifizetését. A source folyamata átfedi a teljes beszállítói állomány menedzselését, azok kiválasztásától kezdve a rendszeres kapcsolattartásig. A source üzleti kiválóság a követkető négy pilléren nyugszik:

1. Törekedj az összköltség minimalizálására. Nem biztos, hogy a legolcsóbb lesz a legjobb, ezért tévedés kizárólag a beszerzési ár alapján meghozni a döntésedet. Egy olcsó autó biztos, hogy nem a legjobb megoldás akkor, ha állandóan lerobban és javíttatni kell. A beszállítóiddal, ha szerződést kötsz, az összes közvetlen és közvetett költséget vedd figyelembe. Az ellátási lánc legtöbb költségeleme - a beszerzés, a minőségi ellenőrzés, a fizetési feltételek, a készletek - sok esetben a beszállítóid folyamataitól, korlátaitól és ezek minőségétől függ. (hiába elég neked például 25 darab nyomtatott áramkör hetente a gyártáshoz, a beszállító nem tud 100 darabos kiszerelésnél kisebb mennyiséget küldeni neked). Amikor megtakarításokon gondolkodsz, próbálj láncban gondolkodni - működj együtt beszállítóiddal, gondoljátok át folyamataitokat, és térképezzétek fel, mely költséggeneráló folyamatelemeket lehetne kiiktatni. Egyik kedvencem a manuális, papír vagy email alapú megrendelések kiváltása olyan automatikus rendszerekkel, mely alapján a beszállító emberi beavatkozás nélkül értesül arról, mikor, mennyi anyagot kell küldjön vállalatunknak.

2. Differenciáld beszerzési stratégiádat termékcsaládok alapján. Különböző alapanyagcsaládokat (commodities) különböző piaci feltételekkel tudunk megvásárolni, melyek más módon hatnak az üzleti teljesítményre. Maradva az elektronikai példánál, egy ellenállást szállító vállalat kiválasztásánál, melyből gyárunk éves szinten milliószámra vásárol, a beszerzési ár csaknem elsődleges kritérium. Ahhoz, hogy vevőoldalról vállalatunk előnyösebb tárgyalási pozícióból induljon, érdemes globálisan gondolkodni, azaz vállalatunk más földrajzi régióiban tevékenykedő üzleti egységeinek ellenállás-igényét konszolidálni, mielőtt vállalatunk megkezdi a tárgyalásokat. Sok multinacionális vállalatnál ezért van az, hogy a stratégiai alapanyagok sourcing tevékenységét egy összvállalati szintű szervezettel látják el.

3. Gondolkozz összvállalati szinten. Azon kívül, hogy az amerikai, ázsiai és európai gyáraid együttes igényével mész el a beszállítódhoz, és ezen keresztül növeled a befolyásodat, egyéb teendőid is vannak. A beszállítói hálózatodat összvállalati szinten egységes eszközökkel kezeld. A bejövőáru-ellenőrzést, a mintavételezést, a megbukott alapanyagok mennyiségét, okát, a blokkolt alapanyagkészlet átlagos nagyságát, a visszárukezelést stb érdemes egy globális, minden üzleti egységre kiterjedő szoftveres felületen (hívhatjuk SQA manager Tool-nak) kezelni ahhoz, hogy egységesen mérhessük beszállítóink megfelelését a szerződésben megállapított minőségi kritériumoknak. A globális ellátási bázisunk befolyásolásával elérhetjük, hogy beszállítóink átvehessék üzleti folyamataink legjobb elemeit, az egész lánc összköltségét csökkentve és hatékonyságát növelve ezzel.

4. Mérd beszállítóid teljesítményét. Nyomon kell követned a sourcing teljesítményét ahhoz, hogy lásd, mennyire hatékony a stratégia végrehajtása az egyes commodity-k esetében. Beszállítóidnak ugyanakkor és ugyanazt kell látnia, mint neked, a teljesítmény mérőszámok értelmezésében is egységes kell, hogy legyen mindkét fél álláspontja. A partnerek maximum negyedévente beszéljék meg, hogy a mérőszámok alapján hogyan látják az üzleti teljesítményt, hol vannak kiemelkedően jó és kockázatos tényezők. Biztosítanod kell, hogy a beszállítói scorecard-od lefedi a szerződésben lefektetett feltételeken alapuló teljesítményértékelési mérőszámokat, s az elérhető az összes szereplő számára.

Ahogyan azt a címben és az előző posztban is sugalltam, a source folyamatot a hatékony ellátási lánc menedzsment érdekében integrálnod kell a plan, make, deliver és return folyamatokkal, nemcsak vállalati, hanem vállalatközi szinten is. Előbbi esetre példa a make és source integrációja, mely során a mérnökség és technológiai részleg nélkülözhetetlen információkkal látja el a sourcingot, hogy az adott alapanyag milyen technikai, minőségi és design feltételeknek kell, hogy megfeleljen. Egy SMT technológiával gyártó elektronikai vállalatnak nem mindegy, hogy a beszállító tálcán, vagy tekercsen küldi az IC-t. Ez az együttműködés magasabb minőséget, optimálisabb gyártási tevékenységet, kevesebb tesztelésen kiesett terméket és gyorsabb új termék bevezetést eredményezhet. Vállalatközi szintre jó példa, amikor vállalatunk source folyamata beszállítónk deliver folyamatával képes szerves egységet (purchase order vs sales order, purchase receipt vs sales delivery, accounts payable vs accounts receivable). Az egyik bemenete egyúttal a másik kimenete, például ugyanabban a vállalatirányítási rendszerben történő integrált információáramlás egészen biztosan csökkenti az ellátási lánc összköltségét.

A SOURCE folyamat indikátorai:

Materials Availability

Raw Materials Inventory DOS

Material Acquisition Costs (Material Profit where applicable)

Az ellátási lánc folyamatainak kialakítása során biztosítanod kell azt, hogy minden egyes folyamatod nemcsak más ellátási lánc folyamatokkal képez szerves egészt, hanem azt is, hogy ezek az integrált folyamatok szervesen kapcsolódnak a vállalati működés egyéb területeihez, mint például a technológia és gyártás, termék- és szolgáltatásfejlesztés, marketing, értékesítés és pénzügy. Ahogyan azt a fejlécben is láthatod, öt ilyen folyamatot definiálok, melyek segíthetnek abban, hogyan tudod az ellátási lánc stratégiádat operatív folyamatokra bontani. Minden egyes lépésnek külön posztot szentelek, lássuk az elsőt, a tervezést, azaz a PLANNING folyamatát!

Minden ellátási lánc folyamatnak vannak bemenő és kimenő paraméterei. A tervezés bemenete a vevői igényről, a készletről, és az erőforrásokról rendelkezésünkre álló valamennyi információ. Ezeken az információkon alapulnak az ellátási lánccal kapcsolatos döntéseink, illetve ezekre az információkra támaszkodnak az ellátási lánc végrehajtó jellegű folyamatai - a source, make, deliver és return. Ebből világosan következik, hogy minden egyes végrehajtó folyamatnak van egy terv bemenete is. Például, a plan source és a plan make megmondja, melyik alapanyagból mennyire van szükségünk, ezeket az anyagokat kitől vásároljuk meg, és hogy ezekből az alapanyagokból mennyi készterméket állítsunk elő. A plan deliver a vevői megrendelések kielégítésével kapcsolatos információkat továbbítja az ellátási lánc szereplői felé. A minőségileg hibás alapanyagok visszaszállítását a beszállítók felé, esetleg az általunk hibásan kiszállított készáru visszaküldését vállalatunkhoz pedig a plan return folyamat fogja hajtani.

A tervezési folyamatunk akkor válik működési kiválósággá és akkor tesz lehetővé magas szintű üzleti teljesítményt, ha az alábbi 5 feltételnek megfelel (Cohen-Roussel alapján):

1. A tervezés időszerű és pontos információkon alapuljon. Az igény (kereslet) oldaláról ez olyan, aktuális, a végső vevői igényen alapuló információkat jelent, mint például az adott termék végfelhasználói fogyasztása, az ellátási lánc alsóbb szintjein szereplő vállalatok készletei, az általános gazdasági és piaci feltételek. Ha lehetséges, használjunk minél több információt, mely a vevőtől vagy a vevőnk vevőjétől származik. Az ellátás oldaláról ez olyan, külső és belső kritikus tényezők figyelembe vételét jelenti, mint a munkaerő, készletek, termelési kapacitások és beszállítói erőforrások. Hogy minél tisztább legyen a kép, információkra van szükségünk a végrehajtó funkcióktól is (emlékszünk, ezek a source, make, deliver és return). Ne feledjük, a kereslet és a kínálat dinamikusan változik - az információ lehet, hogy ma pontos, de holnap már nem biztos, hogy az lesz. Ezért olyan fontos az információ időszerűsége.

2. Erőforrásaid felhasználását az üzleti célok figyelembe vétele irányítsa. A plan az az ellátási lánc folyamat, mely egyensúlyt teremt a belső célok (készletgazdálkodás, vállalati kötlségek, eszköz-kihasználtság) és a külső célok (kiszolgálási színvonal, rugalmasság) között, s ezzel egyidőben biztosítja, hogy döntéseink megfelelnek a vevők és a piac elvárásainak.

3. Törekedj az egyszerű megoldásokra. Egy tervezési folyamat során különböző keresleti információkat (globális vs lokális igény, termékcsalád igénye vs adott termékmárka igénye stb), különböző erőforrások figyelembe vétele mellett (alapanyagok, kapacitás, munkaerő) számos földrajzi lokációra lehet levetíteni. Vigyázz, hogy a túlzott mennyiségű információ nehogy kezelhetetlenné tegye a tervezést, nehogy az legyen, hogy nem látod a fától az erdőt. Próbáld inkább a szűk keresztmetszeteket definiálni és ezek alapján összállítani a terveket.

4. Kerüld el a szuboptimalizálást. Source, make, deliver és return - valamennyi egymástól független folyamat, ezért integráltan tervezd meg, milyen erőforrások szükségesek a végrehajtáshoz. Nem egyszerű, viszont kulcskérdés, hogy a tervezést a vevő vevőjétől a beszállítód beszállítójáig terjeszd ki. Nemigen hallottam olyan vállalatról (Magyarországon legalábbis), ahol ezt tudatosan csinálják, s nemcsak azért, mert nem integrálódtak vertikálisan ezek a vállalatok, hanem azért is, mert képtelenek az ellátási láncot stratégiai eszközként kezelni, s ebből kifolyólag egy impotens szervezetet hoznak létre (a planning osztály független a végrehajtó funkcióktól, a gyártás (make) független a beszerzéstől (source), stb, de ez is megér egy posztot majd). Visszatérve a gondolatmenethez, ha nem törekszel a teljes ellátási lánc optimalizálására - túlmutatva vállalatod keretein sok esetben -, akkor az ellátás egyensúlya megbomolhat, mely készletekben lekötött tőkét, azaz költséget generál (nem biztos, hogy Neked, de attól a te bottom line-od nem lesz hosszútávon jobb) Egy tipikus példa: ha több anyagot veszel (source), mint amennyire a gyártásnak (make) szüksége van, akkor feleslegesen áll a pénzed a készletben. Elgondolkodtál már, miért van excess inventory-d és hogyan kellene elkerülni az obszolens készleteket?

5. Elszámoltatható akciók és feladatok. A tervezésnek az az értékes végterméke, ha az a belső és külső érintettek által megértett és egyetértett akciókat generál. Magyarul, ha tervezel valamit, akkor azon a terven ugyanazt kell hogy értse az operáció, az értékesítés, a marketing és minden belső stakeholder, mint Te, és mint minden külső érintett (beszállítók és vevők) egyaránt. Az akciótervek előrehaladtát kommunikálni és mérni kell, az eredményeknek elérhetőknek kell lennie az összes érintett számára, és gondoskodni kell a visszacsatolásról azért, hogy a tervezés minőségén javíthassunk.

Ahhoz, hogy a vállalatotok céljait elérjétek közösen, meg kell győződjetek, hogy a tervezés a többi üzleti folyamattal integrálva van, avagy sem. Például elgondolkodott-e bármelyikőtök, hogy az előrejelzéseitek pontosságát nem-e lehetne javítani pusztán a tervezés és az értékesítés/marketing osztályok közötti együttműködés átgondolásával, azaz közös folyamatok kialakításával (elég elszigeteltek ezek sokszor). Ha ellátási lánc vezetőként dolgoztatok, találkoztatok azzal, hogy a pénzügyi osztály havonta megkér a szervezetedre vonatkozó költségvetés felülvizsgálatára. Az ilyen terveken alapul egy vállalat tárgyévi és jövő évi mérlegének és eredménykimutatásának a terve. Az ehhez hasonló folyamatok közös javítása és folyamatos fejlesztése a vállalati siker egyik záloga.

A PLAN folyamat indikátorai (sajnos én egy olyan világból jövök, ahol ezeket a kifejezéseket csak angolul használjuk)

Forecast Accuracy, %

On-time delivery, %

Total inventory days of supply

Nos, folytassuk hát a tejfogyasztó Pista és haverjai történetét (aki még nem olvasta az első részét a történetnek, az itt találja), aki, miután már tisztában van némi sourcing és forecasting ismeretekkel, elkezdett morfondírozni azon, hogy ha már ismeri a tejvásárlás költségeit, korlátait és annak várható igényét, akkor azt is meg tudja határozni, mi a leggazdaságosabb mennyiség amennyit egyszeri vásárlással meg kell vennie, illetve hogy ezt a vásárlást hol kell lebonyolítania. Ez vajon minden, ami a hatékony készletgazdálkodáshoz kell? Nos, még nem egészen. Már tudjuk, hogy Pista hol és mennyit fog a tejből vásárolni (ezt a szakirodalom lot size-nak hívja), de azt még tudnunk kell, hogy mikor kell a boltba menni. Várjon Pista addig, míg a tej el nem fogy? Ne feledkezzünk meg Pista nagyapjáról, aki miatt némi plusz tejkészletet kell a hűtőben tartania, tudjuk, ő is tejes és bármikor felbukkanhat. Továbbá az sem biztos, hogy Pista mindennap el tud menni a boltba vásárolni. Ha ez így van, akkor minden vásárlás előtt meg kell győződjün arról, hogy a tervezet vásárlás lefedi-e azt az igényt addig, ameddig ismét elindul vásárolni. Ha az igények és költségek számbavétele alapján úgy dönt emberünk, hogy kereskedelmi mennyiséget rendel egy nagykereskedéstől (vagy akár a termelőtől), akkor a rendelési mennyiségnél azt az időintervallumot kell figyelembe vennie, míg a megrendelés feladástól a tej a hűtőbe nem kerül. Ez az időintervallum a megrendelés leadtime-ja.

Bár kezd kicsit bonyolult lenni, ez még mindig egy egyszerű készletgazdálkodási példa. Hogy tovább bonyolítsuk, tegyük fel, hogy Pista igazából egy iszákos gyerek. Bár átlagosan fél litert iszik naponta, valójában előfordul, hogy napokig rá sem bír nézni, aztán egyszer csak pótol mindent és literszámra iszik egyetlen nap alatt! A hétvégi meccsnézések tej- és süteményfogyasztása sem egységes hétről hétre, attól függően, hányan izgulják végig a meccseket és egyáltalán nyer-e a csapat. Ezek miatt az igény előrejelzése még bonyolultabbá válik. Ha Pista nem tudja előre, hogy másnap vedelni fog vagy sem, ahhoz elegendő biztonsági tartalékot kell tartson a hűtőjében. Szintén, hacsak nem tudja előre, hogy hány haverjával nézik a soron következő mérkőzést, és hogy mi lesz ennek amérkőzésnek a kimenetele, elegendő tartalékot kell felhalmoznia a tejből. Ez a példa jól mutatja az előrejelzési folyamatok összetettségét.

És hát még a süteményről még nem is beszéltünk. A haverok a házi készítésű süteményt preferálják, ezért Pistának meg kell terveznie az összetevők beszerzését, hogy a süteményt időben el tudja készíteni. Mivel Pista útál főzni (mekis kaja rlz) ezért nem jellemző, hogy a konyhaszekrényében megtalálhatóak a süteménysütés hozzávalói. Megtehetné, hogy a múltbeli igényei alapján egymástól függetlenül megtervezi az összetevők egyenkénti igényét, de ez azért nem tűnik túlzottan jónak. Az sokkal jobban szimpatikus, ha megpróbálja megbecsülni a várható süteményfogyasztást, majd a recept alapján kiszámolni az egyes hozzávalók szükségletét. Az ilyen igényeket függő (dependent) igénynek hívják, hiszen a hozzávalók igénye a sütemény igényétől függ. Ha tudod, hogy mennyi sütit akarsz sütni, és azt is tudod, hogy egységnyi süteményhez mennyi tej kell, akkor azt is tudod, hogy az összes süteményhez mennyi tej kell. Sima, nem? Ha bármelyik összetevőre a sütemény igényétől függetlenül is van igény (a haverok szeretik a mogyorót magában is eszegetni), akkor a mogyoróra vonatkozó előrejelzés a független igény és a süteményszükségletből levezetett függő igény összege lesz.

Aki nem szeret sütögetni, abban felmerülhet, hogy ha már vesződni kell vele, miért nem gyártok le előre ipari mennyiségben süteményt? Ezzel ritkábban kell szenvedni a konyhában, kevesebb energiafogyasztás, kevesebb idő, kevesebb mosogatás ugye :) Pista, aki a tejellátás kritériumaival már maximálisan tisztában van, már tudja, hogy az előregyártás befektetés, méghozzá kockázatos befektetés, hiszen egy olyan édességben áll a pénze, mely nem biztos, hogy elfogy, megszikkad és utána már egyetlen havert sem érdekel. Bevezethet azonban egy olyan hibrid rendszert, hogy legyárt nagymennyiségű alapsüteményt, lefagyasztja, majd közvetlenül a hétvégi meccs előtt adja hozzá a végső hozzávalókat (csokiöntet, mogyoró stb) egy kisebb mennyiséghez, mely várhatóan lefedi a hétvégi fogyasztást.

A hozzávalók beszerzése szintén a már megismert kihívásokkal jár. Elképzelhető, hogy egyik-másik alapanyag nem kapható a közelben. Olyan is lehet, hogy a minőségét évekig megőrzi egyik-másik kellék, így előnyös üzletet köthetünk azáltal, hogy előre vásárolunk nagytételben például mogyorót, természetesen sokkal előnyösebb áron.

Na és mi van akkor, ha mindenki különböző tejet akar? Nos, azt hiszem, nem kell tovább folytatnom...

Hát, erről van szó. Egy egyszerű probléma, Pista és környezetének tejfogyasztásának vizsgálata rávilágít az ellátási lánc menedzsment összetettségére. Ezen a példán keresztül rámutathatunk az ellátás-menedzsment legfontosabb fogalmaira és kihívásaira. Vajon Pistának vennie kell-e egy számítógépet ahhoz, hogy a tej- és süteményellátást megtervezze? Nos, nem hinném. Azonban üzleti környezetben, ahol a vállalati lekötött tőke a készletekben testesül meg, egyfajta stratégiai szükséglet időt, pénzt és eszközt áldozni az ellátási lánccal kapcsolatos döntéseinkhez. Lépjünk túl a tejen és a süteményen és kezdjük el hasonló nagyítón keresztül vizsgálni ellátási láncunkat.

Elmesélek nektek egy történetet, melyen keresztül megértitek, hogy egyszerűnek tűnő ellátási lánc feladatok a valóságban mennyivel összetettebbek, ha elkezdjük összerakni a teljes képet. A történetet (sajnos) nem én találtam ki, azt már mástól már korábban hallottam, és a napokban ismét rátaláltam egyik kedvenc Inventory Management könyvemben (David J Piasecki: Inventory Management Explained).

Az egészséges életmód népszerűsítésének hatására hősünk, Pista, eldöntötte, hogy minden nap megiszik fél liter tejet. Pista haverjai, akik minden hétvégén összejönnek, hogy a hétvégi futballmeccseket közösen izgulják végig, meccsnézés közben öntik magukba a - na mit? - tejet, és tolják hozzá a süteményt. Ezek a gyerekek nem elégszenek meg szimpla mezei tejjel és süteménnyel, nekik bizony friss (nem tartós) tej kell, házi készítésű mogyorós piskótával. Mindezeken felül, Pista nagyapja időnként feltűnik, aki ilyenkor szívesen iszik egy pohár jéghideg tejet. Pista csípi az öreget és fontos neki, hogy jól érezze magát nála.

Mi az üzenete ennek az egyszerű történetnek az ellátás menedzseléséről? Lássunk neki Pista tejellátásának megtervezéséhez. A tej megvásárlásának számtalan módja létezik. Vehetünk tejet különböző kiszerelésekben - félliteres és literes zacskós, literes és másfélliteres dobozos, esetleg műanyag PET palackos kiszerelésben. Minél nagyobb kiszerelésben vesszük a tejet, annál olcsóbb az egységköltsége. Nem mindegy az sem, hol vásárolja Pista a tejet. Megveheti a sarki közértben 5 perc sétányira, vagy a város széli hipermarketben, mely 10 percnyi autóútra van. Természetesen utóbbi esetben jóval olcsóbb áron.

Pista szomszédja ellátási lánccal foglalkozik, és egy szép napon kölcsönadott neki pár szakmai folyóiratot. Miután átolvasta őket, ráébred, hogy beszerezheti a tejet a tengerentúlról, vagy helyi szállítóktól, utóbbi esetben pont annyit, amennyi éppen kell. Mivel Pistának lövése sincs a tengerentúli beszerzés fortélyairól, úgy dönt, hogy a just-in-time stratégiát dolgozza ki, és csak annyit vesz, amennyi pontosan arra a napra kell. Így nem kell vergődnie extra készlettel, ami - a folyóiratcikkek alapján - egy eredendően rossz dolog, mely megakadályozza, hogy world-class legyen. Bár ő nem teljesen érti, mi is az  "world-class", úgy gondolja, hogy jól hangzik és ő bizony az akar lenni. Mivel a választott stratégiája alapján mindennap el kell csattognia Pistának a boltba, minden bizonnyal a sarki közértet fogja választani még úgy is, hogy ott drágábban veszi majd a tejet. Pista ezt látja, és ugyan érti, hogy a kismennyiségű, napi szintű vásárlás többe kerül neki, de hát a szakik nemhiába írnak és publikálnak cikkeket a témában, biztos tudják mit beszélnek, így hát vágjunk bele!

Költségek tekintetében vajon ez a leghatékonyabb megoldás? Valószínűleg nem, de honnan tudjuk ezt biztosan? Nézzük hát meg a tejvásárlás költségeit. Egyrészt különbség van a különböző kiszerelések árai között. Másrészt különbség van a sarki közért és a hipermarket árai között. Harmadrészt, különbség van a boltok és Pista otthona közötti út megtételének költségeiben. Ha csak ezeket a költségeket vizsgálja Pista, akkor valószínűleg azt fogja mondani, hogy nosza, vegyük meg a hipermarketben a lehető legnagyobb kiszerelést (kartonszámra!) Sőt, mindjárt be is szereltethetne egy tartályt a lakásába, és a termelőtől közvetlenül hozná a kamion, és átszivattyúzná a tejet a tartályba, nem? Kétségkívül ekkor a legolcsóbb a tej egységköltsége.

Praktikussági okokból ez utóbbi nyilvánvalóan abszurd, bár Pista haverjai biztos el volnának ragadtatva. De miért is az? Azért, mert az egységköltség csökkenése egyéb kölségek növekedésével járhat. Mennyibe kerül egy tartály és annak üzembe helyezése? Mennyibe kerül a tartály karbantartása és hűtése? Pista egy tízemeletes panelben lakik. Hova fogja tenni a tartályt? Mennyibe kerül Pistának az, hogy nagymennyiségű tejvásárlásba fekteti a pénzét jóval azelőtt, mielőtt a tejre szüksége lenne? Van egyáltalán Pistának erre pénze? Arról nem is beszélve, hogy a tej idővel megromlik. Mennyi tejet kellene kidobni azért, mert Pista és haverjai képtelenek voltak időben meginni?

Ezek a feltételek nyilvánvalóan a tartály és a kartonos egységcsomagnál egyértelműek, valójában azonban kisebb kiszerelésnél is léteznek. A szavatosság egy karton, 10 liternyi tej esetében nagyobb valószínűség szerint jár le, mint ha csak fél vagy egy liter tejet veszek, és Pista hűtőjében sem biztos, hogy van elegendő hely. Másik fontos tényező, hogy az igények időben változóak. Emlékszünk rá, hogy futballszezonban (tavasz és ősz) sokkal több tej fogy, és napi bontásban is több tej fogy hétvégén, mint hétköznap. Ezt az előrejelezhető, naptári időalapú igénybeli változékonyságot szezonalitásnak fogom hívni, mely Pista bármely időpontra vetített tejigényére hatással van. A jövőbeli igények (beleértve a szezonalitást) számszerűsítésének folyamatát pedig előrejelzésnek - innentől kezdve forecastingnak vagy forecastnak.

Folyt köv...