Az ellátási lánc source folyamata - a plan source terv alapján - megvásárolja a szükséges alapanyagokat és szolgáltatásokat, végrehajtja a beszerzés operatív feladatait, kezeli a vállalat megrendelésállományát a megrendelés feladásától kezdve a raktári bevételezés és bejövőáru-ellenőrzésig (incoming inspection), végezetül jóváhagyja a beszállítói számlák kifizetését. A source folyamata átfedi a teljes beszállítói állomány menedzselését, azok kiválasztásától kezdve a rendszeres kapcsolattartásig. A source üzleti kiválóság a követkető négy pilléren nyugszik:
1. Törekedj az összköltség minimalizálására. Nem biztos, hogy a legolcsóbb lesz a legjobb, ezért tévedés kizárólag a beszerzési ár alapján meghozni a döntésedet. Egy olcsó autó biztos, hogy nem a legjobb megoldás akkor, ha állandóan lerobban és javíttatni kell. A beszállítóiddal, ha szerződést kötsz, az összes közvetlen és közvetett költséget vedd figyelembe. Az ellátási lánc legtöbb költségeleme - a beszerzés, a minőségi ellenőrzés, a fizetési feltételek, a készletek - sok esetben a beszállítóid folyamataitól, korlátaitól és ezek minőségétől függ. (hiába elég neked például 25 darab nyomtatott áramkör hetente a gyártáshoz, a beszállító nem tud 100 darabos kiszerelésnél kisebb mennyiséget küldeni neked). Amikor megtakarításokon gondolkodsz, próbálj láncban gondolkodni - működj együtt beszállítóiddal, gondoljátok át folyamataitokat, és térképezzétek fel, mely költséggeneráló folyamatelemeket lehetne kiiktatni. Egyik kedvencem a manuális, papír vagy email alapú megrendelések kiváltása olyan automatikus rendszerekkel, mely alapján a beszállító emberi beavatkozás nélkül értesül arról, mikor, mennyi anyagot kell küldjön vállalatunknak.
2. Differenciáld beszerzési stratégiádat termékcsaládok alapján. Különböző alapanyagcsaládokat (commodities) különböző piaci feltételekkel tudunk megvásárolni, melyek más módon hatnak az üzleti teljesítményre. Maradva az elektronikai példánál, egy ellenállást szállító vállalat kiválasztásánál, melyből gyárunk éves szinten milliószámra vásárol, a beszerzési ár csaknem elsődleges kritérium. Ahhoz, hogy vevőoldalról vállalatunk előnyösebb tárgyalási pozícióból induljon, érdemes globálisan gondolkodni, azaz vállalatunk más földrajzi régióiban tevékenykedő üzleti egységeinek ellenállás-igényét konszolidálni, mielőtt vállalatunk megkezdi a tárgyalásokat. Sok multinacionális vállalatnál ezért van az, hogy a stratégiai alapanyagok sourcing tevékenységét egy összvállalati szintű szervezettel látják el.
3. Gondolkozz összvállalati szinten. Azon kívül, hogy az amerikai, ázsiai és európai gyáraid együttes igényével mész el a beszállítódhoz, és ezen keresztül növeled a befolyásodat, egyéb teendőid is vannak. A beszállítói hálózatodat összvállalati szinten egységes eszközökkel kezeld. A bejövőáru-ellenőrzést, a mintavételezést, a megbukott alapanyagok mennyiségét, okát, a blokkolt alapanyagkészlet átlagos nagyságát, a visszárukezelést stb érdemes egy globális, minden üzleti egységre kiterjedő szoftveres felületen (hívhatjuk SQA manager Tool-nak) kezelni ahhoz, hogy egységesen mérhessük beszállítóink megfelelését a szerződésben megállapított minőségi kritériumoknak. A globális ellátási bázisunk befolyásolásával elérhetjük, hogy beszállítóink átvehessék üzleti folyamataink legjobb elemeit, az egész lánc összköltségét csökkentve és hatékonyságát növelve ezzel.
4. Mérd beszállítóid teljesítményét. Nyomon kell követned a sourcing teljesítményét ahhoz, hogy lásd, mennyire hatékony a stratégia végrehajtása az egyes commodity-k esetében. Beszállítóidnak ugyanakkor és ugyanazt kell látnia, mint neked, a teljesítmény mérőszámok értelmezésében is egységes kell, hogy legyen mindkét fél álláspontja. A partnerek maximum negyedévente beszéljék meg, hogy a mérőszámok alapján hogyan látják az üzleti teljesítményt, hol vannak kiemelkedően jó és kockázatos tényezők. Biztosítanod kell, hogy a beszállítói scorecard-od lefedi a szerződésben lefektetett feltételeken alapuló teljesítményértékelési mérőszámokat, s az elérhető az összes szereplő számára.
Ahogyan azt a címben és az előző posztban is sugalltam, a source folyamatot a hatékony ellátási lánc menedzsment érdekében integrálnod kell a plan, make, deliver és return folyamatokkal, nemcsak vállalati, hanem vállalatközi szinten is. Előbbi esetre példa a make és source integrációja, mely során a mérnökség és technológiai részleg nélkülözhetetlen információkkal látja el a sourcingot, hogy az adott alapanyag milyen technikai, minőségi és design feltételeknek kell, hogy megfeleljen. Egy SMT technológiával gyártó elektronikai vállalatnak nem mindegy, hogy a beszállító tálcán, vagy tekercsen küldi az IC-t. Ez az együttműködés magasabb minőséget, optimálisabb gyártási tevékenységet, kevesebb tesztelésen kiesett terméket és gyorsabb új termék bevezetést eredményezhet. Vállalatközi szintre jó példa, amikor vállalatunk source folyamata beszállítónk deliver folyamatával képes szerves egységet (purchase order vs sales order, purchase receipt vs sales delivery, accounts payable vs accounts receivable). Az egyik bemenete egyúttal a másik kimenete, például ugyanabban a vállalatirányítási rendszerben történő integrált információáramlás egészen biztosan csökkenti az ellátási lánc összköltségét.
A SOURCE folyamat indikátorai:
Materials Availability
Raw Materials Inventory DOS
Material Acquisition Costs (Material Profit where applicable)
Utolsó kommentek