Supply chain practices

Az előző posztban megismertük a Schutt-indexet, mely alapján meghatározható az ellátásilánc-tervezési stratégia, mely a kedves vevő elvárásán alapul. Ismétlésképpen, ha megnézzük például a McDonald's stratégiáját, ott tökéletesen megfigyelhető a Schutt-index alapú tervezés - bemész a mekibe, kérsz egy sajtburgert és az esetek többségében nem kell 30 másodpercet sem várnod, már teszik is a tálcádra. Az elvárásod a megrendelés teljesítésére a McDonald's-szal szemben gyakorlatilag pár másodperc - ezért a vállalat a már megismert készletre gyártás stratégiáját (vevőközeli készletezés) fogja alkalmazni - ugye, a kedves eladó mögött sorakoznak a szendvicsek, és ha megrendelés érkezik, a pufferből lehívott szendvics automatikus jelzi a konyhában dolgozóknak, hogy kezdjenek hozzá egy új szendvics elkészítéséhez. Klasszikus kanban alapú húzórendszer, ugye.

Gondolkozzunk el kicsit ezen a ponton. Ha az ellátási lánc tervezését valamilyen készletre vásárlás/gyártás stratégiájával látom el, biztos lehetek benne, hogy a termék Schutt-indexe alacsony? Úgy gondolom igen, hiszen a készletről történő lehívás egészen biztos, hogy gyorsabb, mintha a terméket az igény felmerülésének pillanatában kezdem legyártani. A másik oldalról viszont, ha a termék Schutt-indexe alacsony, már nem biztos, hogy ez automatikusan valamilyen MTS stratégia alkalmazását vonja maga után. Maradva a mekis példánál, ha nem sajtburgert rendelsz, hanem mondjuk halas szendvicset, a kiszolgálással kapcsolatos elvárásod akkor is pár másodperc marad, hiszen pont a gyors kiszolgálás miatt megy az ember gyorsétterembe, függetlenül attól, mit rendelsz. Mivel Fish Mac-et (így hívják?) ritkán rendelnek, az esetek többségében a pénztár mögötti szendvicstároló üres lesz és udvariasan közlik, hogy várnod kell. Mi történt? Valójában az van, hogy ezt a szendvicset nem készletre, hanem megrendelésre gyártják, az alacsony Schutt-index ellenére is. Vajon miért gyárt az étterem megrendelésre úgy szendvicset, hogy pontosan tudja: ezzel a megoldással váratnia kell a kedves vevőt? Egyáltalán, hogyan tudod meghatározni, mely esetekben éri meg eltérni a Schutt-index által javasolt stratégiától?

A Schutt-index előnye, hogy garantálja a vevői elégedettséget az általa meghatározott stratégia végrehajtásán keresztül. A baj vele az, hogy csak ennyit tud. A vállalati stratégia ugyanis nemcsak a vevő elvárásain alapul. Minden vállalat a vevői elégedettség maximalizálása mellett a pénzügyi és piaci stabilitásra, növekedésre, hatékonyságra törekszik, elégedett dolgozókkal (lásd Balanced Scorecard). Ilyen hosszú bevezető után nem is húzom tovább az időt - ismerjük meg azt az eljárást, mely olyan mutatót állít elő, mely a Schutt-indexszel megegyező értelmezési tartománnyal és értékkészlettel rendelkezik, és a vállalat belső hatékonyságát is figyelembe veszi! Az eljárás volume varibility analysis néven ismert az ellátási lánc módszertanában, és most egy egyszerű példán ismerjük is meg!

Egy vállalat a hét minden napján gyárt és szállít ki 8 különböző termékeket vevőjének. Vegyünk egy olyan, mondjuk két hetes gyártási időszakot, mely megfelelően tükrözi a vevői igény aktuális profilját. A válaszott intervallum csak a példában két hét, általában az elmúlt 15-20 időszak adata szükséges, mely a legkevésbé torzítatlanul becsli a vevő aktuális igényét az adott termékre (ide még később visszatérek). A legyárott mennyiségek az alábbiak:

Az elvégzett MS Excel számítások a következők:

Szórás (A2) =ROUND(STDEV(E2:Q2),4)

Átlagos napi értékesítés (B2) =ROUND(AVERAGE(E2:Q2),0)

Relatív szórás (C2) =ROUND(A2/B2,2)

Az adatok különböző fiktív termékek értékesítési mennyiségeit mutatják. Megfigyelhető, hogy csakúgy, mint a valóságban, mindegyik sajátos megrendelési profillal rendelkezik: némelyekre egyszer-kétszer van szüksége a vevőnek egy héten, másokra viszont minden nap, majdnem ugyanakkora mennyiséggel. Néhány ezek közé esik, az igények szóródása hol nagyobb, hol pedig elenyészőbb.

A következő fontos lépés, hogy ábrázoljuk a termékek pontjait az átlagos értékesített mennyiség (x tengely) és a relatív szórás (y tengely) sikjában!

Amennyiben figyelmen kívül hagyjuk a vevő időbeli elvárásait a megrendelés teljesítésére vonakozóan, akkor a következő megállapításokat tehetjük:

1. Amennyiben az igények változékonyságát interpretáló relatív szórás mutató nem haladja meg az 1-et, akkor a gyártástervezés a készletre gyártás (MTS) stratégiáját kell, hogy válassza. Valóban, gondoljunk bele, az adott termékre folyamatosan igényt tart a vevő, ezért biztosak lehetünk abban, hogy a legyártott készlet előbb-utóbb értékesítésre kerül. Mivel mindig található késztermék az ellátási láncban, ezért az igények hirtelen emelkedése nem jár ellátási késésekkel vagy kevesebb értékesített mennyiséggel. A rendszer rugalmassága nemcsak lefelé, hanem az ellátási lánc feljebb található szereplői felé is rugalmas, hiszen az ilyen gyártási rendszerek magukkal húzzák az alapanyagokra támasztott igények stabilitását is, megkönnyítve a teljes ellátási lánc tervezését is.
2. Előfordulhat, hogy a relatív szórás ugyan nem éri el az 1-et, viszont az átlagos értékesített mennyiség olyan kicsi, hogy nem érdemes készleteznünk a végterméket, amennyiben a kapacitáshoz viszonyított igények elenyészőek – ilyenkor érdemes a megrendelésre gyártás (MTO) stratégiáját választani, csakúgy, mint az 1-et meghaladó relatív szórás esetében. A Frici és a Maci típusú termékeket tehát akkor érdemes legyártani, amikor azt a vevő megrendeli.

Nos, van tehát két mutatónk, melyek közösen már segítenek az ideális stratégiát megalkotni. A most bemutatott volume variability elemzésen alapuló relatív szórás előállításához szeretek kétféle adatsort használni. Első lépésben a már biztos, azaz a megtörtént, realizált mennyiségeken alapuló relatív szórást szoktam előállítani (a továbbiakban VV_hist). Második lépésben látni szeretném, hogy az előrejelzett mennyiségek ugyanennyi időszakot tekintve milyen mutatót eredményeznek (a továbbiakban VV_fc). Azt hiszem, el is jött az idő a Schutt-index és a relatív szórások (hisztorikus és előrejelzett) összehasonlítására!

1. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} < 1

Az egyik legkényelmesebb eset. Az elvárt kiszolgálási idő meghaladja az előállítás idejét, a termékre a vevő folyamatosan, stabil mennyiségben igényt tartott eddig is és ezután is. A választandó stratégia: MTS (készletre gyártás)

2. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} > 1

Az első vitatott eset. Míg a vevő elvárja a gyors kiszolgálást, és eddig ehhez biztosította az állandó, nagyobb kilengésektől mentes igényt, a jövőben a termékre támasztott igény összességében vagy esetenként biztosan visszaesik, annak nagysága nagyobb ingadozásoknak lesz kitéve a jövőben. Ilyenkor több dolgot meg kell vizsgálni. (1) Mennyibe kerülne az MTS stratégia fenntartása a vállalatnak I_{VV_fc} > 1 mellett? (2) Minek tudható be az előrejelzésben történt változás? Zaj? Szezonális faktor? Kifutó termék? (3) Ha MTO mellett döntök, mivel kompenzálom a vevőt azért, mert nem tudom garantálni a Schutt-indexnek megfelelő kiszolgálási színvonalat? Fenti kérdéseket meg kell válaszolnom ahhoz, hogy a megfelelő stratégiát meg tudjam alkotni.

3. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} < 1

Ilyen típusú esettel találkozhatunk egy felfutó terméknél. A vevő elvárja a gyors kiszolgálást, ehhez eddig nem biztosított folyamatos igényt, viszont az előrejelzések alapján az MTS stratégia gazdaságossága indokolttá válik. A választandó stratégia MTS, viszont az előző pontban feltett, az előrejelzés változásának okát meg kell vizsgálnom, hogy meggyőződjek arról, valóban stabilabb/nagyobb az előrejelzett igény a korábbiaknál.

4. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} > 1

A talán legvitatottabb eset. A vevő nem, vagy ritkán kér a termékből, de ha kér, akkor azt azonnal elvárja, hogy küldjük. A már említett mekis példa a halas szendviccsel ebbe a kategóriába tartozik. Bár nem ismerem a McDonalds értékesítési volumenét, gyanítom, hogy a Fish Mac egyike azon szendvicseknek, melyekből a fogyás alacsony és rendszertelen, azaz a volume variability indexe egészen biztos, hogy nagyobb egynél. Ilyen esetekben nem éri meg a vállalatnak MTS-t választani, hiszen az alapnyag, előmunka és eszközökbe fektetett pénze állna olyan termékekben, melyek értékesítése bizonytalan (romlandó áruk esetében a kockázat még nagyobb). A választandó stratégia tehát MTO. Kulcsfontosságú azonban, hogy a vevőt kompenzálni kell a kiszolgálási színvonal romlásáért. Mit tesz ilyenkor a meki? Ad például egy fagylaltot vagy forró csokit, míg várunk. Jól is teszi: valamilyen extra szolgáltatásról hallgatólagosan vagy szerződéses kereteken belül meg kell állapodjon a két fél a hosszútávú sikeres együttműködés érdekében.

5. eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} < 1

Nos, a kedves vevő folyamatosan adagolja a megrendeléseit, de elfogadja, hogy a megrendelés teljesítése az ellátási lánc átfutási idejeinek összege legyen. Ritka eset, de ha mégis előfordul, nos ez kiváló lehetőség a vevő elégedettség növelésére és a piaci pozíció szilárdítására. Ugyanis ideális a terep egy olcsó, vizualizálható húzórendszer kialakítására (McDonalds mintájára). Biztos vagyok benne ugyanis, hogy a legyártott termékemet előbb-utóbb megvásárolják, abban a pénzem nem áll hosszú ideig. A választott stratégia MTS – azt azért tudni kell, hogy a vevő meg fogja szokni a gyorsabb kiszolgálást, és a szituáció el fog mozdulni az 1. eset feltételrendszere felé.

6. eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} < 1

Óvatosan kell kezelni az ilyen eseteket. Termékemre, melyre a vevő eddig ritkán, kevésbé kiszámítható mennyiségben támasztott igényt, hirtelen folyamatos és állandó igényt tart. Vajon miért? Mielőtt bármihez hozzáfogsz, erre a kérdésre válaszolnod kell. Promóció? Kiárusítás? Egyéb zaj? Szezonális trend? Termék felfuttatás? Gyakorlatilag minden olyan esetben, ahol a Schutt-index nagyobb egynél, a vevői elégedettség elméletileg nem romolhat a választott stratégiával, a vállalati hatékonyság miatt azonban óvatosnak kell lenni. Én megtartanám az MTO-t, és csak az 5. eset feltételrendszerének megléte esetén váltanék MTS-re.

7. eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} > 1

Az előző példa következménye – jól tettük, hogy óvatosak voltunk, a korábban stabillá váló igény ismét egyedivé vált, az MTO stratégia választása indokolt.

8.  eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} > 1

Az 1-eshez hasonlóan az egyik legkényelmesebb eset. Az elvárt kiszolgálási idő megegyezik az előállítás idejével, a termékre a vevő ritkán támaszt igényt eddig is és ezután is. A választandó stratégia: MTO (rendelésre gyártás)

Nos, hát erről szól az ellátási lánc menedzsment. A Schutt-index és volume variability index ugyanis minden folyamatlépésre értelmezhető. Ugyanúgy meghatározható és használható egy kézi összeszerelést végző porszívógyártás tervezésénél, mint például egy raktár-termelés alapanyagáramlás megtervezéséhez vagy a McDonalds szendvicstípusra lebontott kiszolgálástervezéséhez. Amire figyelni kell, az a helyes időintervallum meghatározása a volume variability elemzésnél. A választott intervallumnak összhangban kell lennie a kiszolgálás gyakoriságával és a végrehajtás ciklusidejével egyidőben. Na jó, maradjunk a mekinél: vegyük az elmúlt öt hét heti szinten értékesített Fish Mac szendvics mennyiségeit:

Heti mennyiségek: 1430, 1230, 1800, 1700, 1653 darab

Heti átlagos mennyiség: 1562 darab

Szórás: 230 darab

Relatív szórás: 0,147

Nos, egy étteremben mondhatom-e ez alapján, hogy a kiszolgálást MTS stratégiával fogom ellátni? Aligha. Egy étteremben a szendvics előállítása kb 3 perc, tehát itt minden három percenként meg kell vizsgálni az igények nagyságát és szórását, és ez alapján kell felállítani a stratégiát (a Fish Mac esetében valószínűleg MTO). Viszont ha a szendvicshez szükséges fagyasztott halat hetente importálom Olaszországból, akkor a fenti adatsor egy regionális ellátást megcélzó purchasing stratégia megalkotásához valószínűleg alkalmas lesz.

Nekem elég sok kreditet termelt a most bemutatott eljárás. Sok sikert mindenkinek a fentiek alkalmazásához, és ha van kérdés ne kíméljetek!