Supply chain practices

Az előző posztban megismertük a Schutt-indexet, mely alapján meghatározható az ellátásilánc-tervezési stratégia, mely a kedves vevő elvárásán alapul. Ismétlésképpen, ha megnézzük például a McDonald's stratégiáját, ott tökéletesen megfigyelhető a Schutt-index alapú tervezés - bemész a mekibe, kérsz egy sajtburgert és az esetek többségében nem kell 30 másodpercet sem várnod, már teszik is a tálcádra. Az elvárásod a megrendelés teljesítésére a McDonald's-szal szemben gyakorlatilag pár másodperc - ezért a vállalat a már megismert készletre gyártás stratégiáját (vevőközeli készletezés) fogja alkalmazni - ugye, a kedves eladó mögött sorakoznak a szendvicsek, és ha megrendelés érkezik, a pufferből lehívott szendvics automatikus jelzi a konyhában dolgozóknak, hogy kezdjenek hozzá egy új szendvics elkészítéséhez. Klasszikus kanban alapú húzórendszer, ugye.

Gondolkozzunk el kicsit ezen a ponton. Ha az ellátási lánc tervezését valamilyen készletre vásárlás/gyártás stratégiájával látom el, biztos lehetek benne, hogy a termék Schutt-indexe alacsony? Úgy gondolom igen, hiszen a készletről történő lehívás egészen biztos, hogy gyorsabb, mintha a terméket az igény felmerülésének pillanatában kezdem legyártani. A másik oldalról viszont, ha a termék Schutt-indexe alacsony, már nem biztos, hogy ez automatikusan valamilyen MTS stratégia alkalmazását vonja maga után. Maradva a mekis példánál, ha nem sajtburgert rendelsz, hanem mondjuk halas szendvicset, a kiszolgálással kapcsolatos elvárásod akkor is pár másodperc marad, hiszen pont a gyors kiszolgálás miatt megy az ember gyorsétterembe, függetlenül attól, mit rendelsz. Mivel Fish Mac-et (így hívják?) ritkán rendelnek, az esetek többségében a pénztár mögötti szendvicstároló üres lesz és udvariasan közlik, hogy várnod kell. Mi történt? Valójában az van, hogy ezt a szendvicset nem készletre, hanem megrendelésre gyártják, az alacsony Schutt-index ellenére is. Vajon miért gyárt az étterem megrendelésre úgy szendvicset, hogy pontosan tudja: ezzel a megoldással váratnia kell a kedves vevőt? Egyáltalán, hogyan tudod meghatározni, mely esetekben éri meg eltérni a Schutt-index által javasolt stratégiától?

A Schutt-index előnye, hogy garantálja a vevői elégedettséget az általa meghatározott stratégia végrehajtásán keresztül. A baj vele az, hogy csak ennyit tud. A vállalati stratégia ugyanis nemcsak a vevő elvárásain alapul. Minden vállalat a vevői elégedettség maximalizálása mellett a pénzügyi és piaci stabilitásra, növekedésre, hatékonyságra törekszik, elégedett dolgozókkal (lásd Balanced Scorecard). Ilyen hosszú bevezető után nem is húzom tovább az időt - ismerjük meg azt az eljárást, mely olyan mutatót állít elő, mely a Schutt-indexszel megegyező értelmezési tartománnyal és értékkészlettel rendelkezik, és a vállalat belső hatékonyságát is figyelembe veszi! Az eljárás volume varibility analysis néven ismert az ellátási lánc módszertanában, és most egy egyszerű példán ismerjük is meg!

Egy vállalat a hét minden napján gyárt és szállít ki 8 különböző termékeket vevőjének. Vegyünk egy olyan, mondjuk két hetes gyártási időszakot, mely megfelelően tükrözi a vevői igény aktuális profilját. A válaszott intervallum csak a példában két hét, általában az elmúlt 15-20 időszak adata szükséges, mely a legkevésbé torzítatlanul becsli a vevő aktuális igényét az adott termékre (ide még később visszatérek). A legyárott mennyiségek az alábbiak:

Az elvégzett MS Excel számítások a következők:

Szórás (A2) =ROUND(STDEV(E2:Q2),4)

Átlagos napi értékesítés (B2) =ROUND(AVERAGE(E2:Q2),0)

Relatív szórás (C2) =ROUND(A2/B2,2)

Az adatok különböző fiktív termékek értékesítési mennyiségeit mutatják. Megfigyelhető, hogy csakúgy, mint a valóságban, mindegyik sajátos megrendelési profillal rendelkezik: némelyekre egyszer-kétszer van szüksége a vevőnek egy héten, másokra viszont minden nap, majdnem ugyanakkora mennyiséggel. Néhány ezek közé esik, az igények szóródása hol nagyobb, hol pedig elenyészőbb.

A következő fontos lépés, hogy ábrázoljuk a termékek pontjait az átlagos értékesített mennyiség (x tengely) és a relatív szórás (y tengely) sikjában!

Amennyiben figyelmen kívül hagyjuk a vevő időbeli elvárásait a megrendelés teljesítésére vonakozóan, akkor a következő megállapításokat tehetjük:

1. Amennyiben az igények változékonyságát interpretáló relatív szórás mutató nem haladja meg az 1-et, akkor a gyártástervezés a készletre gyártás (MTS) stratégiáját kell, hogy válassza. Valóban, gondoljunk bele, az adott termékre folyamatosan igényt tart a vevő, ezért biztosak lehetünk abban, hogy a legyártott készlet előbb-utóbb értékesítésre kerül. Mivel mindig található késztermék az ellátási láncban, ezért az igények hirtelen emelkedése nem jár ellátási késésekkel vagy kevesebb értékesített mennyiséggel. A rendszer rugalmassága nemcsak lefelé, hanem az ellátási lánc feljebb található szereplői felé is rugalmas, hiszen az ilyen gyártási rendszerek magukkal húzzák az alapanyagokra támasztott igények stabilitását is, megkönnyítve a teljes ellátási lánc tervezését is.
2. Előfordulhat, hogy a relatív szórás ugyan nem éri el az 1-et, viszont az átlagos értékesített mennyiség olyan kicsi, hogy nem érdemes készleteznünk a végterméket, amennyiben a kapacitáshoz viszonyított igények elenyészőek – ilyenkor érdemes a megrendelésre gyártás (MTO) stratégiáját választani, csakúgy, mint az 1-et meghaladó relatív szórás esetében. A Frici és a Maci típusú termékeket tehát akkor érdemes legyártani, amikor azt a vevő megrendeli.

Nos, van tehát két mutatónk, melyek közösen már segítenek az ideális stratégiát megalkotni. A most bemutatott volume variability elemzésen alapuló relatív szórás előállításához szeretek kétféle adatsort használni. Első lépésben a már biztos, azaz a megtörtént, realizált mennyiségeken alapuló relatív szórást szoktam előállítani (a továbbiakban VV_hist). Második lépésben látni szeretném, hogy az előrejelzett mennyiségek ugyanennyi időszakot tekintve milyen mutatót eredményeznek (a továbbiakban VV_fc). Azt hiszem, el is jött az idő a Schutt-index és a relatív szórások (hisztorikus és előrejelzett) összehasonlítására!

1. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} < 1

Az egyik legkényelmesebb eset. Az elvárt kiszolgálási idő meghaladja az előállítás idejét, a termékre a vevő folyamatosan, stabil mennyiségben igényt tartott eddig is és ezután is. A választandó stratégia: MTS (készletre gyártás)

2. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} > 1

Az első vitatott eset. Míg a vevő elvárja a gyors kiszolgálást, és eddig ehhez biztosította az állandó, nagyobb kilengésektől mentes igényt, a jövőben a termékre támasztott igény összességében vagy esetenként biztosan visszaesik, annak nagysága nagyobb ingadozásoknak lesz kitéve a jövőben. Ilyenkor több dolgot meg kell vizsgálni. (1) Mennyibe kerülne az MTS stratégia fenntartása a vállalatnak I_{VV_fc} > 1 mellett? (2) Minek tudható be az előrejelzésben történt változás? Zaj? Szezonális faktor? Kifutó termék? (3) Ha MTO mellett döntök, mivel kompenzálom a vevőt azért, mert nem tudom garantálni a Schutt-indexnek megfelelő kiszolgálási színvonalat? Fenti kérdéseket meg kell válaszolnom ahhoz, hogy a megfelelő stratégiát meg tudjam alkotni.

3. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} < 1

Ilyen típusú esettel találkozhatunk egy felfutó terméknél. A vevő elvárja a gyors kiszolgálást, ehhez eddig nem biztosított folyamatos igényt, viszont az előrejelzések alapján az MTS stratégia gazdaságossága indokolttá válik. A választandó stratégia MTS, viszont az előző pontban feltett, az előrejelzés változásának okát meg kell vizsgálnom, hogy meggyőződjek arról, valóban stabilabb/nagyobb az előrejelzett igény a korábbiaknál.

4. eset: I_Schutt < 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} > 1

A talán legvitatottabb eset. A vevő nem, vagy ritkán kér a termékből, de ha kér, akkor azt azonnal elvárja, hogy küldjük. A már említett mekis példa a halas szendviccsel ebbe a kategóriába tartozik. Bár nem ismerem a McDonalds értékesítési volumenét, gyanítom, hogy a Fish Mac egyike azon szendvicseknek, melyekből a fogyás alacsony és rendszertelen, azaz a volume variability indexe egészen biztos, hogy nagyobb egynél. Ilyen esetekben nem éri meg a vállalatnak MTS-t választani, hiszen az alapnyag, előmunka és eszközökbe fektetett pénze állna olyan termékekben, melyek értékesítése bizonytalan (romlandó áruk esetében a kockázat még nagyobb). A választandó stratégia tehát MTO. Kulcsfontosságú azonban, hogy a vevőt kompenzálni kell a kiszolgálási színvonal romlásáért. Mit tesz ilyenkor a meki? Ad például egy fagylaltot vagy forró csokit, míg várunk. Jól is teszi: valamilyen extra szolgáltatásról hallgatólagosan vagy szerződéses kereteken belül meg kell állapodjon a két fél a hosszútávú sikeres együttműködés érdekében.

5. eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} < 1

Nos, a kedves vevő folyamatosan adagolja a megrendeléseit, de elfogadja, hogy a megrendelés teljesítése az ellátási lánc átfutási idejeinek összege legyen. Ritka eset, de ha mégis előfordul, nos ez kiváló lehetőség a vevő elégedettség növelésére és a piaci pozíció szilárdítására. Ugyanis ideális a terep egy olcsó, vizualizálható húzórendszer kialakítására (McDonalds mintájára). Biztos vagyok benne ugyanis, hogy a legyártott termékemet előbb-utóbb megvásárolják, abban a pénzem nem áll hosszú ideig. A választott stratégia MTS – azt azért tudni kell, hogy a vevő meg fogja szokni a gyorsabb kiszolgálást, és a szituáció el fog mozdulni az 1. eset feltételrendszere felé.

6. eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} < 1

Óvatosan kell kezelni az ilyen eseteket. Termékemre, melyre a vevő eddig ritkán, kevésbé kiszámítható mennyiségben támasztott igényt, hirtelen folyamatos és állandó igényt tart. Vajon miért? Mielőtt bármihez hozzáfogsz, erre a kérdésre válaszolnod kell. Promóció? Kiárusítás? Egyéb zaj? Szezonális trend? Termék felfuttatás? Gyakorlatilag minden olyan esetben, ahol a Schutt-index nagyobb egynél, a vevői elégedettség elméletileg nem romolhat a választott stratégiával, a vállalati hatékonyság miatt azonban óvatosnak kell lenni. Én megtartanám az MTO-t, és csak az 5. eset feltételrendszerének megléte esetén váltanék MTS-re.

7. eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} < 1; : I_{VV_fc} > 1

Az előző példa következménye – jól tettük, hogy óvatosak voltunk, a korábban stabillá váló igény ismét egyedivé vált, az MTO stratégia választása indokolt.

8.  eset: I_Schutt > 1, : I_{VV_hist} > 1; : I_{VV_fc} > 1

Az 1-eshez hasonlóan az egyik legkényelmesebb eset. Az elvárt kiszolgálási idő megegyezik az előállítás idejével, a termékre a vevő ritkán támaszt igényt eddig is és ezután is. A választandó stratégia: MTO (rendelésre gyártás)

Nos, hát erről szól az ellátási lánc menedzsment. A Schutt-index és volume variability index ugyanis minden folyamatlépésre értelmezhető. Ugyanúgy meghatározható és használható egy kézi összeszerelést végző porszívógyártás tervezésénél, mint például egy raktár-termelés alapanyagáramlás megtervezéséhez vagy a McDonalds szendvicstípusra lebontott kiszolgálástervezéséhez. Amire figyelni kell, az a helyes időintervallum meghatározása a volume variability elemzésnél. A választott intervallumnak összhangban kell lennie a kiszolgálás gyakoriságával és a végrehajtás ciklusidejével egyidőben. Na jó, maradjunk a mekinél: vegyük az elmúlt öt hét heti szinten értékesített Fish Mac szendvics mennyiségeit:

Heti mennyiségek: 1430, 1230, 1800, 1700, 1653 darab

Heti átlagos mennyiség: 1562 darab

Szórás: 230 darab

Relatív szórás: 0,147

Nos, egy étteremben mondhatom-e ez alapján, hogy a kiszolgálást MTS stratégiával fogom ellátni? Aligha. Egy étteremben a szendvics előállítása kb 3 perc, tehát itt minden három percenként meg kell vizsgálni az igények nagyságát és szórását, és ez alapján kell felállítani a stratégiát (a Fish Mac esetében valószínűleg MTO). Viszont ha a szendvicshez szükséges fagyasztott halat hetente importálom Olaszországból, akkor a fenti adatsor egy regionális ellátást megcélzó purchasing stratégia megalkotásához valószínűleg alkalmas lesz.

Nekem elég sok kreditet termelt a most bemutatott eljárás. Sok sikert mindenkinek a fentiek alkalmazásához, és ha van kérdés ne kíméljetek!

Nem is olyan régen, amikor a szakdolgozatomon járt az agyam, azon töprengtem, hogyan tudnám a legegyszerűbben, matematikai eszközökkel modellezni, milyen tényezők alakítják egy vállalat vagy akár egyetlen termékvonal ellátási lánc stratégiáját. Pár szakirodalom elfogyasztása után végül úgy döntöttem, hogy kétfajta elméletet fogok ütköztetni. Két olyan elméletet, melyek ugyanarra a szituációra homlokegyenest eltérő javaslatot adhatnak úgy, hogy csaknem ugyanazok a modell bemenő paraméterei. Mégis, bár a javaslatok különbözhetnek, érdemes elgondolkoznunk, mi is ennek az oka. Na de ne rohanjunk előre ennyire, lássuk az elsőt, melyet szerzője után Schutt-indexnek hívok.

Bárhogyan karakterizáljuk az ellátási láncban használt rendszereket, elmondható, hogy az egyedüli, leghasználhatóbb módja annak, hogy megértsük az ellátási lánc tervezésének stratégiáit, az az idő, mégpedig a vevőnk megrendelésének az  átfutási ideje az adott iparágban. Ez egészen pontosan azt jelenti, hogy a stratégiánkat az fogja meghatározni, hogy mennyi időt hajlandó a vevő várni az igény kinyilvánításának pillanatától addig, míg a kívánt terméket a magáénak nem tudhatja.

Ahhoz, hogy érzékeltessem a átfutási idő különbségekből származó ellátási lánc tervezésének lehetséges változatait, Schutt nyomán egy új mérőszámot vezetek be. Definiáljunk egy olyan arányszámot, mely azt tükrözi, mennyi ideig tart a teljes rendelési ciklus ahhoz képest, mint amennyi ideig az tartana azzal a valós gyártási és disztribúciós ciklusidővel, mely a termék előállításához és annak vevőhöz való eljuttatásához a leggazdaságosabban szükséges. Tételezzük fel az illusztráció kedvéért, hogy ez az arány 0,01-től 5-ig szóródik, és a továbbiakban a szerzője alapján Schutt-indexnek nevezem. Ahhoz, hogy ezt megértsük, nézzünk pár egyszerű példát. Tételezzük fel, hogy egy félliteres Coca-Colát szeretnék vásárolni. Ahhoz, hogy ezt megkapjam, körülbelül fél órára van szükségem, míg felöltözöm, elmegyek a közeli boltba és megveszem azt. Abban az esetben, ha várnom kellene, míg ezt a fél liter üdítőt az összetevőiből előállítják, és azt eljuttatják a boltba, hogy megvehessem, körülbelül 48 órára lenne szükség. A fél óra a 48 órához körülbelül 1 a 100-hoz (1/96) aránylik. A spektrum másik végén, ha építeni szeretnék egy autópálya viaduktot, körülbelül 5 évre van szükség. Kimondhatjuk, hogy maga a völgyhíd felépítése egy év alatt elvégezhető, viszont az előzetes tervezési, jóváhagyási és engedélyeztetési eljárások, valamint a szükséges alapanyagok helyszínre történő szállítási ideje összességében ötszörösére növeli az átfutás idejét. A klasszikus rendelésre gyártás arányszáma a fentiek alapján egy az egyhez. A különböző Schutt-indexekhez tartozó tervezési stratégiához a lenti ábrához hozzáadtam a tervezési stratégia teljes költségét, az igény változékonyságának toleranciáját, illetve annak potenciálját, mennyire van lehetőség a terméket a vevő igényei szerint egyedire szabni – skála nélkül, a relatív összehasonlítás érdekében, majd ábrázoltam az eredményt.

Forrás: SCHUTT, J. H. (2004): Directing the flow of Product - a guide to improving supply chain planning. J. Ross Publishing, Boca Raton, FL, USA

Lássuk ezek után egyenként az ellátási lánc tervezés stratégiáit, kezdve a legalacsonyabb aránnyal és a legkisebb megrendelési átfutási idővel!

Vevőközeli készletezés

Amikor azonnali rendelkezésre állást kér a vevő, nincs más megoldás, mint a kért anyagokat a vevőhöz legközelebb kell szállításra készen tartani. Ilyen vevő lehet például egy autóipari összeszereléssel foglalkozó vevő, melynek mi olyan beszállítói vagyunk, akik pár perc leforgása alatt a vevői gyártósorra tudjuk mozgatni az alkatrészt akkor, amikor arra szükség van. Az ilyen rendelkezésre állás biztosításához a szállítmányozó cégek szolgáltatásai nem jöhetnek szóba, mindezt egy megfelelő helyre pozícionált készletgazdálkodással tudjuk elérni. Természetesen annek a disztribúciós hálózatnak a költsége, mely az azonnali rendelkezésre állást biztosítja, hatalmas. Valóban az, mivel a készáru valamennyi fajtáját mindenféle további megmunkálás nélkül, a kellő mennyiségben és helyen, azonnali szállításra készen kell tárolnunk. Viszont pont emiatt a hálózat miatt kapja meg a vevő például a pattogatott kukoricát a vevő századannyi idő alatt, mintha most kellene a popcornhoz olajat, kukoricamagot, serpenyőt és csomagolóanyagot beszereznünk – nem beszélve még ezen hozzávalók legyártásának és beszerzésének az idejéről. Amennyiben a vevő többet kér az előrejelzettnél, az előre kiszámolt biztonsági készletből mindig lehetőségem lesz az extra igényt kielégíteni, viszont különleges vevői igényt, mely a termék összetételének megváltozását igényli (product customization), nincs lehetőség teljesíteni ebben a rendszerben.

Készletre gyártás (MTS) (make to stock)

Ellentétben az előzővel, a készletre gyártás esetében a készáru a beszállító területén marad, ahonnan szállítmányozó által kerül az áru a következő felhasználás helyére. Ilyen eset lehet például egy MRO (maintenance, repair, operations) eszközöket gyártó vállalat, mely ipari disztribútorokon keresztül értékesít a piacon, viszont a legnagyobb partner úgy döntött, hogy a vállalat termékportfólióját közvetlenül az igény felmerülésekor kell ezentúl beszállítani (azaz a partner nem hajlandó készleten tartani ezentúl a vállalat termékét), 48 órán belül. Ezzel a vállalat a készletre gyártás stratégiájára kényszerül: házon belül biztosítja a készáru rendelkezésre állását ahelyett, hogy azt az igény felmerülésekor kezdje gyártani, ahogyan azt eddig tette. Hasonlóan működnek az internetes áruházak többsége is: termékeiket egy központi raktárban szállításra készen tartják, és garantálják a például 3 napon belüli szállítást a vevő címére. Meg kell jegyeznünk, hogy az ilyen vállalatok beszállítói nem feltétlenül tervezik hasonlóan az ellátási lánc közvetlen környezetüket.

Az ellátási lánc költsége alacsonyabb ebben az esetben, és van némi lehetőség a termék egyedivé tételére is. Az igény hirtelen megváltozására még mindig rugalmas a rendszer, viszont a kevesebb készletnek köszönhetően rugalmatlanabb, mint az előző esetben. A vevői igény kielégítésének átfutási ideje a szállítási idő miatt hosszabb lesz.

Konfiguráció megrendelésre (CTO) (configure to order)

Képzeljük el azt, hogy cégünk nyomtatók gyártásával foglalkozik. Termékeink többségét egy távol-keleti szerződéses gyártó szereli össze, és azokat a cégünk tulajdonában lévő, célpiacunkkal megegyező földrajzi területen lévő raktárunkba továbbítja. A vállalat, mielőtt a nyomtató a vevőhöz kerülne, az adott piacra konfigurálja a nyomtatókat: hozzáadja a szükséges hardver elemeket és az adott piac programjait telepíti azokra. Az ilyen rendszerben nem késztermékek vannak – azok úton vannak a vevő felé -, hanem nagymennyiségű “majdnem” késztermékek, melyek biztosítják ennek a stratégiának a magas szintű szolgáltatását. Esetleg elképzelhetünk egy autóipari vállalatot, mely a termelését és a kiszállítását hetekkel a előre betervezi, viszont az autók konfigurálását csak napokkal a kiszállítás előtt, az üzletkötők aktuális megrendelései alapján végzi el.

Megrendelésre történő konfiguráció esetében a megrendelés átfutási idői hosszabbak, viszont a késztermék-készlet drámaian csökken, ezáltal gazdaságosabbá téve a teljes ellátási láncot. A koncepció működhet alacsony összeszereltségi fokú termékeknél is. A konzerviparban például bevett gyakorlat, hogy a gyártó címke nélküli, egyszínű konzervdobozokba csomagolja az élelmiszert, majd a megrendelétől függően teszik rá a címkét (országtól, vevőtől függően). A teljes költség itt minimális, az eljárás csökkentheti a termék élettartamán túli nem felhasználás (obsolescence) kockázatát, ugyanakkor fenntartja a rugalmasságot a vevői igények kielégítésében. A szezonálisan magas igények addig elégíthetőek ki, ameddig megfelelő a címkézési és egyedi-csomagolási, azaz a konfigurálási kapacitása a vállalatnak.

Összeszerelés megrendelésre (ATO) (assemble to order)

A Dell Computers egy olyan iparágban tevékenykedik, ahol a termékek életgörbéje igen rövid, a design igen gyorsan változik a technológiai forradalom, ezen keresztül a vevői preferenciák gyors változásának következtében. Az addig használt tömeggyártási technológia egy idő után tetemes eladhatatlan, idejétmúlt termékkészletet generált a személyi számítógépek piacán, ezért a vállalat felhagyott a tömeggyártással és átállt a vevői megrendelés-alapú összeszerelésre. A vevők elégedettebbek voltak a pár extra nap megrendelési átfutásidő-többlet ellenére is, hiszen így igényeikhez sokkal közelebb álló, személyre szabottabb számítógépet tudtak vásárolni. Az alkatrész-készletek gyártókra hárított felelőssége, kombinálva egy megfelelően létrehozott disztribúciós hálózattal jelentették ennek az ellátási lánc stratégiának az előnyét. Másik, szokatlan példa a Wendy’s gyorsétteremlánc, ahol az iparágban először olyan stratégiát dolgoztak ki, miszerint a hamburgereket a vevői megrendelések alapján rakják össze, mindössze egy perc alatt. Ez az egy perc természetesen hosszabb idő, mintha az eladó levenné a polcról a már előre elkészített hamburgert, de amellett, hogy az egy perces megrendelési ciklusidő elfogadható a gyorsétterem piacon, lehetővé tette az alapanyagok igény szerinti felhasználását a késztermékek tárolása nélkül.

A megrendelésre történő összeszerelés – bármelyik példát tekintsük alapul – a klasszikus, alacsony költségű ellátási lánc stratégiát testesíti meg, hiszen tökéletesen egyensúlyba hozható vele a legyártandó mennyiségek és az ehhez szükséges alkatrészek készletezési mennyiségei. A megrendelés átfutási ideje még mindig az elfogadható kereteken belül marad, és a vállalatnak lehetősége nyílik egyedivé varázsolni termékeit a vevő elvárásainak megfelelően. A kiugró szezonális igényekre a rendszer azonban rugalmatlanul reagál, hacsak nem tart fenn a vállalat a szükségleten felüli, gazdaságosan ritkán üzemeltethető kapacitásokat.

Gyártás megrendelésre (MTO) (make to order)

Egy nyomtatott áramköröket gyártó vállalat 3 hónapos megrendelési átfutási időket ígér vevőinek. Ez a három hónapos időtartam tökéletesen megegyezik magával a beszerzési, a gyártási és a poszt-gyártási ciklusidők összegével. Ebben az esetben a fenti példa szerinti arányunk egy az egyhez, hiszen a vevőnek megígért kiszolgálási idő megegyezik azzal a valós idővel, amennyi idő alatt a megrendeléshez szükséges anyagokat megvásárolom, a kívánt terméket előállítom, és azt eljuttatom a vevőhöz.

Elég nehéz ilyen rendszerben a lehető legolcsóbban működtetni az ellátási láncot, hiszen mind a vállalatunk, mind azok beszállítói az adott termék előállításához úgy kell adott pillanatban konfigurálniuk a gyártósoraikat, hogy az megfeleljen a kívánt paramétereknek. Megrendelésre történő gyártásnál minden típusnál különböző setup-okat kell használnunk, mely átállások iparágtól függetlenül költségesek. Ugyanakkor nagyfokú egyediséget biztosíthatunk a rendszerrel, minden gépsor valami egyedit gyárt, relative magas kiszolgálási idő mellett.

Mérnöki fejlesztés megrendelésre (ETO) (engineer to order)

Egy légkondicionáló berendezéseket gyártó vállalat többféle termékeket gyárt: sztenderd klímaberendezéseket, melyek bármely lakásba beszerelhetőek, mindössze egy-másfél hónapos megrendelési idővel. Ugyanakkor a vállalat rendszerint elvállal irodaépületek klímájának legyártását és beszerelését is. Az ilyen esetekben az átfutási idő 4-5 hónapra nőhet, hiszen a termék speciális jellege miatt idő kell a dizájn kifejlesztéséhez, annak vevői jóváhagyásához, a végső (egyéni) alapanyag-lista elkészítéséhez, mielőtt a gyártást elkezdenénk. Meg kell jegyeznünk, hogy ez az első eset, ahol a vevői igény kielégítésének ideje (az arány számlálója) először nagyobb, mint a teljes ellátási láncon történő áramlás átfutási idejeinek az összege. Az igény változékonyságához egy elfogadható tolerancia tartozik, hiszen lehetőségem van a személyi állomány változtatására, vagy a gyártási folyamat egyes részeinek a kihelyezésére más vállalatokhoz.

Egyszeri gyártás (projects)

Már a cím is magáért beszél, de a könnyebb megértés kedvéért ezt is egy példával illusztrálom. Képzeljünk el egy ingatlanügynökséget, mely megbízta önmagát, hogy felépíttet egy teljesen egyéni lakóházat. Játsszunk el a gondolattal, hogyan is zajlik mindez! A megfelelő hely megtalálása egy évig tart, két hónap alatt sikerül kiválasztani a megfelelő építészt; az építési tervek nyolc hónap alatt készülnek el; két hónapig tart a kivitelezők versenyeztetése, és tíz hónapig tart maga az épület felépítése. A ház felépítéséhez szükséges teljes idő 10 hónap volt, míg maga a project 34 hónapig tartott, 3,4-es arányt eredményezve ezzel.

ZÁRSZÓ

Mit mond nekünk ez a poszt? Kérem szépen, a kedves vevőnek vállalatunkkal szemben az együttműködés kezdete óta elvárásai vannak az általunk szállított termék vagy szolgáltatás kiszolgálásának idejéről. Ha meg tudjuk azt oldani, hogy a vevő megrendelésének pillanatától kezdve úgy kezdjük el a termék előállításához szükséges anyagokat összeszedni, legyártani és a készterméket kiszállítani, hogy a vevő által elvárt kiszolgálási időn belül maradunk, akkor egy nagyon szerencsés helyzetben vagyunk, hiszen nem kell készletekbe, raktárépületbe és személyzetbe fektetnünk a pénzünket, elegendő akkor vásárolnunk, amikor már tudjuk, mennyire lesz szükségünk.

Természetesen a valóság távol áll ettől, már az alapanyagok beszerzésének ideje is felemésztené a vevő által elvárt kiszolgálási időt, így készletezésre kényszerülünk. A készletezés volumene, összetettsége (csak alapanyag, vagy gyártott termék szintjén is) és vevőhöz való közelsége annál jelentősebb, minél közelebb van a nullához a termék Schutt-indexe a pozitív valós számok halmazán.

A Schutt-index a gyakorlatban kiválónak bizonyult arra nézve, hogy milyen alapstratégiát kell felállítanunk az ellátási láncban ahhoz, hogy a vevő által elvárt kiszolgálási időn belül maradjunk. A következő poszt az alapstratégia finomításával fog foglalkozni, egészen pontosan mi kell még ahhoz, hogy a stratégia ne csak a vevőnek, hanem nekünk, a mi vállalatunknak is megfelelő legyen!

Az ellátás biztosításának legköltségesebb és nélkülözhetetlen eleme a készletezés. A kedves vevő kívánságainak kielégítéséhez mi magunk is vevőként lépünk fel az alapanyagok vagy szolgáltatások piacán. A készletgazdálkodás az, ahol az autód kereke az úttal találkozik, ezen keresztül tudsz csak az ellátási lánc útján haladni. Valójában ez a feladat nem könnyű, időt, energiát, tudást és nem utolsósorban kreativitást igényel ez a néha vért izzasztó, de kifizetődő tevékenység. Lássuk ezeket!

1/6 Forecasting - előrejelzés

Az előrejelzés a jövőbeli igények számszerűsítésének a folyamata. A forecasting a legbonyolultabb, legpontatlanabb, ugyanakkor a legjövedelmezőbb készletgazdálkodási tevékenység. Ha azt hiszed, hogy nektek nem kell előrejeleznetek, akkor nagyon tévedtek. Mindenki végez jövőre vonatkozó becslést, még akkor is, ha nem is tudsz erről. Az üzleti világ baromi sok időt és pénzt invesztál arra, hogyan reagáljon az ismeretlenre, más szóval hogyan tudja az ismeretlent ismertté konvertálni. Minél nagyobb részét tudod az ismeretlen változóidnak ismert változókká alakítani, annál kifizetődőbb a forecasting-ba fektetett időd és pénzed.

Az előrejelzésnek végtelen számú technikája van, kezdve a legegyszerűbb periodikus átlagolástól az összetett indexáláson át a kvalitatív módszerekig. Ha lesz rá időm, akkor szentelek egy elég részletes posztot a forecastingról.

2/6 Safety stock - biztonsági készletezés

Miért van szükséged biztonsági készletre? Mondhatnád azt, hogy a már említett ismeretlen változók miatt, azonban ez így ebben a formában nem igaz. Ha igaz lenne, miből állapítanád meg, hogy mennyi biztonsági készletet kell tarts, hiszen azt sem tudod, mi az az ismeretlen, amiért azt tartani akarod, nem? Sokkal precízebb megfogalmazás az, hogy azért tartasz biztonsági készletet, mert tudod, hogy bizonyos események be fognak következni, csak azt nem tudod, hogy mikor. Itt kanyarodunk vissza az előrejelzéshez - minél pontosabban tudod a jövőbeli eseményeket előrejelezni, annál kevésbé vagy biztonsági készlettartásra szorulva. A biztonsági készlettel kapcsolatos számítási módszertan alapvetően az előrejelzési technikákon alapszik, ellentétben azonban az igény abszolút nagyságának meghatározásán, itt inkább az igény változékonyságát próbáljuk számszerűsíteni és azokhoz valószínűségeket rendelni. Már sejtheted, hogy a leghatékonyabb safety stock számítások a statisztikai módszertanon alapulnak. Ne aggódj, lesz még erről is szó.

3/6 Lot sizing - Rendelési tételnagyság

A lot sizing esetében arról döntesz, hogy mennyit vegyél vagy gyárts akkor, amikor venni vagy gyártani szeretnél valamit. A rendelési tételnagysággal kapcsolatos számítások inkább pénzügyi számítások, melyben azt nézed meg, melyik az a mennyiség, melynek megrendelése/legyártása a legkevesebb költséggel jár a vállalatnak. Az egyik leghíresebb ilyen számítás a gazdaságos rendelési tételnagyság (EOQ) kiszámításának képlete, mely megmondja, mekkora mennyiségnél egyenlítődik ki a vállalat megrendeléssel (order costs)és készlettartással (carrying costs) kapcsolatos költségei. Valamennyi rendelési tételnagysággal kapcsolatos kalkuláció az EOQ technika finomítgatása.

4/6 Beszerzés/Utánrendelés - Ordering/Replenishment

Nos, ellentétben az eddigiekkel, ez az a készletgazdálkodási tevékenység, mellyel a legtöbb vállalat valóban foglalkozik... Itt valóban érezzük, hogy "csinálunk valamit", ráadásul folyamatosan, így ez a tevékenység igényli a legtöbb erőforrást is. A beszerzés fogja az előrejelzett és az aktuális igényt, a biztonsági készletet, a rendelési tételnagyságot és az aktuális készletet, és ezek alapján kiszámolja, miből mennyit kell venned (vagy gyártanod vagy mozgatnod raktárból a termelésbe stb) Ennek módja szintén változó, az állandó újrarendelési ponttól (reorder point) kezdve a kanban rendszeren át az MRP/DRP-ig vállalatról vállalatra megtalálhatóak ezek divatos, preferált vagy kevert változatai. Azt már kevesebben tudják, hogy ezeknek az amúgy egyszerű technikáknak a hatékonysága az eddig említett faktorok pontosságán múlik. Ha nincs pontos előrejelzésed az igényről, pontatlanul határozod meg a biztonsági készletet és/vagy az utánrendelési tételnagyságot, nincs az az MRP vagy kanban technika, mely ezek után hatékony segítséget tud neked nyújtani.

5/6 Készletpontosság - inventory accuracy

A készletadatok fizikai és rendszerbeli egyezősége teszi lehetővé, hogy készletgazdálkodási döntéseid pontosak és a megfelelő időben történnek. Amit itt fontos megemlíteni, az az, hogy mivel abszolút pontosság nem létezik, a készletek pontosságának relatíve magas szintje érdekében fel kell állítani a megfelelő folyamatokat és rendszereket, melyek megmondják, hogy egy tranzakciót mikor és hogyan kell könyvelned. Mielőtt továbbmennék, mi az a tranzakció? Alapvetően a tranzakció alatt minden olyan eseményt értek, mely megváltoztatja a rendszerbeli készletadataidat. Ilyenek például, amikor bevételezel egy bejövő árut, polcra helyezed a raktárban, kiadod a termelésnek, lekönyveled a selejtet, készre jelented a készárut, vagy egyszerűen megnyitsz egy beszerzési vagy gyártási megrendelést (purchase or production order). Tranzakció az is, amikor megváltoztatsz egy termékhez kapcsolt törzsadatot, ha annak leadtime-jában vagy ABC kódjában változás áll be. A vállalatod készletgazdálkodási politikájában világosan benne kell lennie, (1) ki hajthat végre (2) milyen típusú tranzakciót, (3) hogyan és (4) mikor kell ezeket végrehajtani, (5) ki hagyja ezeket jóvá és (6) ki, (7) milyen rendszerességgel kell ezeket leellenőrízze.

6/6 Készletgazdálkodási elemzés - Inventory analysis

Az inventory analízis az, melyre a legkevesebb figyelmet szentelünk. A legtöbb vállalatnál ez kimerül a teljes készletértékben (inventory valuation), szállítási pontosságban (on time delivery) vagy készletforgási sebességben (inventory turn). Ahhoz, hogy a készletedet megfelelően kezeld, meg kell értened a karakterisztikáit. Hány alkatrészkódot kell kezelned? Melyek ezek közül azok, melyek a legnagyobb volument jelentik? Mennyiségben? Értékben? Mely tételek nem mozogtak az elmúlt három hónapban? Fél évben? Évben? Mi vezetett mára obszolenssé vált alapanyagok megvásárlásához? Mekkora a heti/havi selejtképződésed termékcsalád alapján? Milyen pontos a készleted? Mekkora extra költséget okoz a készletpontatlanság a vállalatnak? Milyen gyakran futsz bele alapanyaghiányba? Mi ennek az oka? Mekkora a készleted nagysága (1) commodity alapján, (2) vevőnként, (3) beszállítónként, (4) beszerzőként? Ezek csak példák arra, milyen kérdéseket tégy fel magadnak, amikor döntesz készletgazdálkodást érintő kérdésben. Az elemzés segít, hogy jobb döntéseket hozz és olyan kérdéseket tegyél fel, melyek lehet, hogy eszedbe sem jutottak volna.

Hamarosan fejest ugrok a témákba, amint rendszereztem magamban a hozzávalókat...

A return folyamatra azért van szüksége egy vállalatnak, mert előfordulhat, hogy a már korábban értékesített termékeket vagy a megvásárolt alapanyagokat vissza kell juttatni a gyártójához vagy beszállítójához. A return folyamatok driver-jei iparáganként ugyan különbözőek, viszont tipikusan magában foglalják a sérült, hibás, nem megfelelő termékek/alapanyagok visszajuttatását a gyártóhoz/beszállítóhoz, javítással foglalkozó üzletágakban a megjavítandó termékek és az azokhoz szükséges alkatrészek mozgatásának útját és módját, az excess készletek visszajuttatását a beszállítókhoz, illetve a visszaforgatható anyagok, csomagolóanyagok mozgatását vevő és beszállító között. A legtöbb return tevékenység a fenti tevékenységekhez kapcsolható.

Ez az a pont, amikor tisztáznom kell egy fontos fogalmat. A return egy fordított ellátási lánc folyamat (reverse supply chain), melynek az eddig részletezett forward supply chain-től eltérően jellegzetesen más feltételrendszere és jellemzője van. Tudnod kell, miért küldi partnered vissza a terméket, honnan és mennyit, mit vár el a vállalatodtól, mik a várható költségeid, hogyan akarod ezeket a költségeket könyvelned. Mindezeken felül a return folyamatnak más kihívásai vannak. A mennyiségek általában kicsik, a szóba jöhető anyagok száma magas, a visszaküldés gyakorisága rendszertelen. Vállalatodnak meg kell találnia a leghatékonyabb módját annak, hogyan gyűjti össze és továbbítja ezeket a termékeket.

Nézzük át, mit tehetünk a RETURN folyamat optimalizálásáért!

1. Világos és egyértelmű RETURN folyamatot állíts fel. Legyen egyértelmű, mikor küldheted vissza a terméket, a vevőd mikor küldheti neked vissza az általad gyártott termékeket, hogyan zaljik az anyagáramlás, hogyan kezeled ezek pénzügyi és készletgazdálkodási vonatkozásait. Meg kell nevezni, ki és hogyan felel a return előírásaid teljesítéséért, fel kell állítani teljesítményértékelési szempontokat, scorecard-ot. Gondold át (1) hogyan veszed vissza a készletedre a visszaérkezett készterméket, (2) a termék fizikai és rendszerbeli tárolása megfelel-e a vállalati és vevői elvárásoknak, (3) egy gyártási környezetben hogyan biztosítod, hogy a frissen gyártott készáru ne keveredjen a javításra váró készáruval, vagy (4) a már megjavított készáru a raktárban ne keveredjen a frissen előállított, kiszállításra váró termékekkel.

2. Értelmezd és tanulj abból, vevőid miért küldenek vissza terméket. Annak mindig oka van, hogy a vevőd visszadobja a neki eladott terméket. Termelési, mérnökségi, minőségügyi, de ellátási láncbeli nem megfelelőségre is visszavezethető egyetlen előforduló visszáru. Elemezd az okokat és foganatosíts megelőző intézkedéseket.

A hatékonyság érdekében vállalatod return folyamatait integrálnod kell a többi ellátási lánc folyamattal. A plan tervezi meg a return folyamataid erőforrás-igényét, leginkább azt, milyen infrastruktúra szükséges a reverse supply chain működtetéséhez. A return információkat ad source-nak és make-nek az előforduló hibákról, hogy ezzel a beszerzés és a gyártás minőségét javíthassuk, illetve a deliver-nek, hogy mely termékeket kell a fordított ellátási láncon átfuttatni. Más üzleti egységekkel történő integrációja pedig biztosítja, hogy (1) a mérnökség és a minőségügy a return által átadott információkat a meglévő és új termékek fejlesztésére használja, vagy (2) a vevői evárásoknak megfelel a vállalatod return politikája.

A RETURN folyamat indikátorai:

Return leadtime

Return costs

A deliver folyamat már ott elkezdődik, amikor a vevőnk tájékoztat bennünket igényéről. Mit akar a vevő? Hány darabot és mikorra? A vevő megrendelésének kezelése mellett a deliver megában foglalja azokat a tevékenységeket is, melyek a megrendelés teljesítésével kapcsolatosak, az árajánlat adásától kezdve a számlázásig és a pénz zsebre tételéig. Ez a folyamat felelős azért, hogy a kedves vevő akarata érthetően és időben leképeződjön a source és make számára, melyek ez alapján tervezik meg az alapanyagellátást és a termelésütemezést. Végül a deliver a szakértője a készáru-raktározási, szállítmányozási és disztribúciós tevékenységeknek is.

Lássuk a javaslatokat, melyekkel optimalizálni tudjuk a deliver-t!

1. Teremts összhangot a kiszolgálás színvonala és költségei között. Egyes vevők több pénzt hoznak a konyhára, mint mások. Az ilyen vevőkkel megkülönböztetett módon törődünk, ugye? Tégy különbséget vevő és vevő között, és ez alapján differenciáld a kiszolgálás módját. Az időben fizető, magas profitot termelő vevőid elégedettségéért áldozz még többet. Átveheted tőle az order-mendzsment nyűgjeit, vagy gyárts neki készletre, csökkentve ezzel a megrendelés átfutási idejét.

2. Rövidítsd a vevői megrendelések átfutási idejét. Ha a vevőd akar valamit, arról tudjon a pénzügy, a raktár, a gyártás és a szállítmányozás is, hogy a feladatokat egymással párhuzamosan és ne egymás után kelljen végrehajtani. Ezzel időt takaríthatsz meg. Egy jól kondicionált ERP rendszer sokat segíthet, de csak akkor, ha rendelkezik az üzletspecifikus alkalmazásokkal vagy ha elegendő szabadságfokod van annak átalakításában.

3. Tudja mindenki, hogy hol tart egy adott megrendelés. Egy megrendelés státusza, az érkezéstől a pénz számlánkra érkezéséig a teljes deliver folyamat alatt mindenki számára elérhetőnek kell lennie. Minden vevő szereti tudni, hol tart a megrendelése, a vállalat értékesítői különösen, hiszen őket azok, akiket a vevő minden percben nyúz. Ha rendeltetek már az Amazon.com-ról, akkor tudjátok, miről beszélek - amint feladsz egy megrendelést, azonnal látod, hogy az hol tart. Csak beütöd a megrendelésed azonosítóját és máris tudod, hogy az már össze van készítve, vagy elhagyta a feladási helyet, úton van, várhatóan mikor érkezik. Ha még egyszer felősséget vállalok egy vállalat deliver folyamataiért, ez az első, amit megcsinálok.

4. A törzsadatokat rendszeresen nézd át. A vevő kiszolgálásának egyik alavető feltétele, hogy pontos adatokon alapuljon. A megrendelt termék kódja, megnevezése, ára, a vevő pontos címe, a szerződésben lefektetett incoterms és sok egyéb más adat, ha pontatlan, akkor számlázási és kiszállítási nehézségeid lesznek. Azoknál a vállalatoknál, ahol eddig dolgoztam, az adatkezelés soha nem tartozott a legjobban végrehajtott feladatok közé. Valójában nem könnyű feladat, hiszen a vállalat szinte összes szervezetének részt kell vennie benne úgy, hogy azért közvetlenül nem felelnek. Van egy adatkarbantartó vagy dokumentációs részleg, majd ők megcsinálják, nemde? De ők hogyan vegyék észre azt, ha a vevőnek a címe pontatlan?

Ezeket az alapelveket csak a már eddig is említett üzleti folyamat-integráció keretében tudod megvalósítani. A törzsadatok karbantartásában egységesen részt kell vegyen a vállalat valamennyi szervezete, az értékesítéstől a mérnökségen át a pénzügyig. A vevő és a vállalatod között a key account menedzsment által megkötött szerződés tele van ellátási láncbeli kötelezettségekkel. Ha a marketing osztály promóciót hirdetett, a megváltozott árakról és egyéb feltételekről tudnia kell a delivernek.

A deliver folyamatod természetesen a többi ellátási lánc folyamattal is szerves egészt kell, hogy alkosson. A plan folyamatod a vevői igényekkel kapcsolatos információkon alapszik, az erőforrás és költségvetés megtervezéséhez tudnod kell az igények nagyságát és időbeli eloszlását. A készletekkel és a termelési ütemezéssel kapcsolatos információkat pedig a plan és a make folyamatok adják a delivernek, melyek alapján vissza tudod igazolni a vevőid megrendeléseit.

A DELIVER folyamat indikátorai:

Order Fulfillment Leadtime

Order management costs

Accounts Receivable