Az évek folyamán világossá vált, hogy bármilyen üzlet, bármilyen aspektusból is vizsgáljuk azokat, sokkal összetettebbek, mint ahogyan az a felszínről elsőre látszik. Imádunk egyszerűsíteni, imádunk sztenderdizálni, holott ennek a legkisebb túlzásba vitele az egyik legsúlyosabb hiba, amit elkövethetünk. A másik oldalról hajlamosak vagyunk az elsőre hihetetlenül bonyolult megoldásokat szkeptikusan kezelni, pedig lehet, hogy azok egyszerűek - és alkalmasak -, mindössze időt kell szakítani azok mélyebb megértésére. Persze ez nem azt jelenti, hogy nem fogunk belefutni olyan ötletekbe, melyeket pusztán a képességeink hiánya miatt elsőre nem értünk meg. A megértés fontosságának hangsúlyozása az egyik legfontosabb feltétele annak, hogy megértsünk ellátási láncbeli problémákat.
Talán mindannyian tapasztaltátok munkátok során, hogy szinte minden vállalatnál megtalálhatóak azok a hangadók, akik nem győzik hangsúlyozni egyes filozófiai irányzatok fontosságát és - ami talán méginkább igaz - kizárólagosságát. Manapság mindenki a lean-ről, a Toyota Production System-ről, a Just-In-Time-ról, a TOC-ról, Six Sigmáról stb beszél. Mik ezek valójában? Erre nem könnyű válaszolni, mivel különböző emberek erre különbözően és talán elfogultan válaszolnának. Én úgy gondolom, ezek az irányzatok egy jól kidolgozott eszköztárral rendelkeznek ahhoz, hogy bizonyos ellátási lánc részstratégiákat jól lehessen velük kezelni, és kétségkívül jól is lehet. Ha belemegyünk egy kicsit mindegyikbe, akkor nem lehet nem észrevenni, hogy mindegyik arról beszél, hogy egy bizonyos "ellenség" ellen hogyan lehet háborút nyerni. Ne értsen senki félre, ezzel nem az említett irányzatok ellen érvelek, sőt, ezek kiváló eszközök, hogy látókörünket bővítsük és más megközelítésből vizsgáljunk problémákat. Amikor azt mondom, hogy "ellenség", azalatt azt értem, hogy mindegyiknek megvan a maga speciális területe, melyre fókuszál, s módszertanát eköré építi fel. Például a Lean, a TPS és a JIT a veszteségekre koncentrál. A TOC (Theory of Constraints, Korlátok elmélete) a szűk keresztmetszetekre, a Quick Response Manufacturing a gyártási idő csökkentésére, a TQM és a Six Sigma pedig a minőségre. Az általános vélekedés az, ha kizárólag egyetlen speciális cél érdekében mozgósítjuk az erőforrásainkat, minden más figyelem és így védelem nélkül maradhat.
Tessék, már hozzám is vághatjátok azt, amit egy bekezdéssel korábban említettem, hogy a dolgok túlzott leegyszerűsítése az, ha például a Lean-re azt mondjuk, hogy csak a veszteségekre koncentrál. A Lean nagyon szépen leírja, hogy milyen veszteségtípusok vannak, bevezeti egy igen speciális módját annak, hogyan kell lean szemléletben gondolkodni, a veszteségeket felismerni és megszüntetni. Idővel minden stratégiával foglalkozni fogok részletesen, hiszen rengeteget lehet belőlük tanulni, ugyanakkor a legtöbbet úgy adják el, mint szigorúan követendő, bármilyen környezetbe beilleszthető roadmap-eket, melyek bár ösztönöznek új utak keresésére, némiképp elvárnak bizonyos előfeltételek elfogadását anélkül, hogy egyáltalán lehetőségünk lenne feltenni az ezzel kapcsolatos kérdéseinket.
Az üzleti életben nagyon kevés univerzális igazság van, így azt hiszem hibát követ el az, aki csak úgy, vakon elfogad bármilyen megoldást, folyamatot, stratégiát stb csak azért, mert "hozzáértők" mondják azokat különböző könyvekben. Ez az én írásaimra is igaz, kivétel nélkül. Az ellátási lánc menedzsment pajzsán mindig vannak és lesznek kisebb-nagyobb rések, és mi, szakmabeliek ezen rések felderítésével és betömésével foglalkozunk. Erről lesz itt szó, és bár a téma elsőre nehéznek tűnik, megpróbálok a lehető legérthetőbben fogalmazni, hogy megértsük... s rájöjjünk, tényleg nem is olyan bonyolult ez...
Utolsó kommentek